Intern draagvlak en gestroomlijnde processen in een omnichannel aanpak: zó lukt het

Over de omnichannel-blogserie

In mijn blogserie bespreek ik hoe je een omnichannel strategie opzet. In deze blog bespreek ik hoe je achterhaalt of potentiële klantreisveranderingen en strategische initiatieven succesvol kunnen worden doorgevoerd in de organisatie. Deze blogs gingen aan deze vooraf:

1. Het omnichannel-model in vogelvlucht [blog 1]
2. De ondernemingsstrategie vertalen naar een digitale strategie [blog 2]
3. Stel buyer persona’s op en breng de klantreis in kaart [blog 3]
4. De klantreis optimaliseren op branding- en WOW-momenten [blog 4]
5. Creëer draagvlak in de organisatie [deze blog] 

Het onboardingproces

Organisatievraagstukken zijn zeer divers van aard, maar in deze blog behandel ik de drie belangrijkste must haves rondom digitale strategie: draagvlak, processen en verantwoordelijkheden.

Musthave 1: creëer voldoende draagvlak

Voor het succesvol uitvoeren van een strategie heb je zowel intern als extern draagvlak nodig.

Intern draagvlak: iedereen telt mee. Traditioneel gezien smeed de top van de organisatie in de directiekamer de strategische plannen in de directiekamer, maar bij de methode die ik in mijn serie bespreek is dat absoluut niet het geval. Wil je waardevolle input verzamelen - en zowel realistische als werkbare initiatieven starten - dan moet je ervoor zorgen dat werknemers uit alle lagen van de organisatie meedenken en -beslissen in de strategie. Lees: van klantenservicemedewerker tot accountant en van marketeer tot HR-manager. Doordat je iedereen erbij betrekt, wordt een strategie namelijk iets van jullie allen, wat automatisch zorgt voor meer draagvlak.

Extern draagvlak: denk ook buiten de box. Een sterke omnichannel strategie is zeer klantgedreven; strategische initiatieven formuleer je op basis van de klantbehoefte. Maar ook als je initiatieven intern draagvlak hebben en een positieve businesscase opleveren, kan een gebrek aan extern draagvlak alsnog roet in het eten gooien.

Bijvoorbeeld wanneer je als merkfabrikant van schoenen ontdekt dat er een sterke behoefte is aan het afhalen van bestellingen en het passen van de schoenen in de winkel. Het vervullen van deze wens lijkt een win-winsituatie voor zowel de merkfabrikant als de retailer (ook de retailer krijgt immers meer winkelverkeer). De winkelier moet echter ook een hoop extra handelingen verrichten, zoals pakketjes ontvangen, opslaan, retourneren en wellicht nog meer. Als iedere merkfabrikant met ditzelfde verzoek aankomt en zij allemaal verschillende systemen hebben, dan betekent dat een enorme administratieve last voor de retailer – deze zal hier nooit mee akkoord gaan.

Kortom, om een strategisch initiatief te laten werken is extern draagvlak van groot belang! Maar hoe verkrijg je dit? Net zoals bij intern draagvlak is participatie het sleutelwoord. Nodig daarom eens per kwartaal een afvaardiging van je stakeholders uit: leveranciers, afnemers, partners, etc.: leg ze je bedachte initiatieven voor en maak een inschatting van het mogelijke draagvlak en eventuele zorgen. Stop hier niet; dit soort meetings kun je zelfs inzetten om het strategisch initiatief verder vorm te geven.

Musthave 2: gestroomlijnde processen

Strategische initiatieven in de klantreis zorgen vrijwel altijd in meer of mindere mate voor een procesverandering. Het is belangrijk om deze procesverandering helder te hebben, zodat je de impact van je initiatief op het bedrijf kunt inschatten. Breng daarom bijvoorbeeld je marketing-, inkoop-, verkoop- en retourprocessen in kaart en bepaal vervolgens hoe deze processen moeten veranderen ten behoeve van je strategische initiatieven. Dit is overigens ook een noodzakelijke stap om vast te kunnen stellen of de IT-infrastructuur wel in staat is om die nieuwe processen te ondersteunen. Maar daarover meer in mijn volgende blog!

Musthave 3: verschillen in kaart gebracht

Het eindigt niet bij het veranderen van het proces; ook het in kaart brengen van de gewijzigde verantwoordelijkheden rondom processen en deelprocessen is belangrijk. Om dit wat nader toe te lichten, gebruik ik hiervoor een voorbeeld. We nemen het zojuist genoemde voorbeeld waarbij je online bestelde schoenen in winkels kan afhalen.

In een situatie waarbij iemand alleen schoenen online kan bestellen en deze ook weer online moet retourneren, ziet het retourproces er bijvoorbeeld zo uit:

Afbeelding 1: visualisatie van een retourproces

In het voorbeeld passen de schoenen niet en de klant wil ze retourneren. Deze brengt ze daarom naar het PostNL-punt. Tot dat moment was de klant verantwoordelijk voor het pakje en het proces. Vervolgens wordt de verantwoordelijkheid overgedragen aan PostNL die ze terugbezorgt aan de merkfabrikant. Hier worden ze door de logistiekmedewerker verwerkt in het ERP-systeem en uiteindelijk zorgt een financieel medewerker ervoor dat de klant z’n geld terugkrijgt.

Maar wat nu als de klant de schoenen ook in een winkel kan retourneren? Moeten je dan die schoenen opnemenin het assortiment van de fysieke winkel, of moeten lokale medewerkers het pakket terugsturen? En krijgt de klant zijn geld terug in de winkel in plaats van via de financieelmedewerker? En zo ja, hoe verreken je dit?

Dit is slechts nog maar een kleine greep uit de mogelijke wijzigingen in processen en verantwoordelijkheden die komen kijken bij een strategisch initiatief. Kortom, een fit/gap-analyse van de huidige processen en verantwoordelijkheden versus de nieuwe situatie is essentieel voor een succesvolle omnichannelstrategie!

Next steps

De volgende stap in het opstellen van een omnichannelstrategie is het nagaan in welke mate de huidige IT-infrastructuur genoeg ondersteuning kan bieden aan de nieuwe processen. Als de nieuwe initiatieven niet kunnen worden ondersteund, dan is het belangrijk om te achterhalen hoe de combinatie van klantreisverbeteringen het effectiefst en flexibelst kan worden doorgevoerd in een nieuwe IT-infrastructuur. Hoe dit in zijn werk gaat? Dat lees je in mijn volgende blog!